网约车平台，包括摩的、快车、专车、代驾；最快匹配乘客和司机
经营范围： 网络技术、信息技术的技术开服与技术服务；互联网产业投资； 计算机软件的开服、技术咨询及技术转让；区块链接技术开发； 计算机数据处理；电子商务平台开发；实业投资；企业管理咨询服务； 网站建设；企业营销策划；货物进出口、技术进出口。初页：你所创业的领域，目前现状是什么样？存在哪些痛点？
网约车行业几乎被滴滴垄断，滴滴占了63%的市场份额，滴滴抽司机佣20%，每单0.5元归城市合伙人。滴滴现在不允许中级SUV车型作为专车，霸王条款；易到司机端不到200元不允许体现，霸王条款，不考虑司机的需求和感受；滴滴就是网约车的代名词，不能充分考虑司机的报酬。
摩的在中国南方是确确实实存在的，即使在限摩的城市东莞也是很方便禁止不了。存在的即合理的。重庆作为我国四大直辖市之一，经济发达，人口更是超过了3000万，目前，在重庆，除了内环快速路和机场路这两段高速路之外，其他区域摩托车都可以任意通行。并且重庆已经坚持30多年不禁摩，丝毫不受外界干扰，交通环境依旧是有条不紊，还有许多地方专为摩托车设置了停车的地方，非常的有秩序。重庆一直以来不禁摩，也由于其独特的地形，山高谷深，沟壑纵横，山地面积占76%，丘陵占22%，河谷平坝仅占2%，海拔高差2723.7米，因此重庆也被誉为“山城”。由于整个重庆路陡坡多，自行车和电动车的动力肯定不足，除了汽车以及公共交通，摩托车成为了重庆最佳的交通工具，截至2017年4月，重庆注册登记的二轮摩托车共183.12万辆，持摩托车类驾驶证的人数高达260.59万人。这些还不包含数量巨大的没有正式注册登记的、外地号牌的二轮摩托车，因此，在重庆的街道上随处可见穿梭的摩托车。
国外市场：印度、泰国、越南、日本、美国都是不限摩的。尤其的印度是第二大人口大国，印度具体的摩托车数量有多少同样缺乏一个官方的数据，因为这个统计难度实在是太大了。但是有数据显示，印度47%家庭有1台机车，每18秒产出1台，按照2016印度人口13.24亿人计算，以5个人算一个家庭，印度的摩托车保有量在1.24亿辆以上，是全球摩托车保有量最多的国家！
SWOT分析：
（S）优势：
本人是质量管理专家，特别关注服务的质量。出行安全是第一位的要对司机进行严格的审核，摩的出行司机乘客必须佩带头盔。我曾经做过3个月的专职的滴滴司机，非常了解司机的需求；平时也有经常打网约车，也很了解乘客的需求；91%的收益给司机；抽佣仅仅7%, 2%归城市合伙人；汽车司机在接够30单后，公司免费提供一套价值1398的汽车应急救援设备；摩的接够30单会免费得到一个充气泵；
（W）劣势：
公司刚成立，没有知名度；还没有打造自己的强IP；
（O）机会：
目前国内市场网约车平台主要有7家，滴滴占了市场63%的份额；但是现有的网约车平台都没有摩的；
（T）威胁：
滴滴出行、首汽约车、神州专车、易道用车、曹操专车，美团、嘀嗒出行等背后都有强大的资本支持；
所面临的挑战是滴滴是行业龙头，背后有强大的资本支持；益邻出行是初创，没有市场知名度。
出行安全第第一位的，要求司机和乘客出行时一定要佩戴头盔。摩的不堵车，更方便出行。摩的定位重庆和国内二三线城市和一线城市的郊区（例如广州增城，深圳宝安）还有印度市场，快车和专车会从一线城市开始布局；就是利用微信小程序和手机APP进行基于互联网的叫车体验。是乘客很快找到摩的或网约车，也是司机接到订单。
价格不再是消费主因 要以服务为核心打造行业竞争力
有数据显示目前越来越多的消费者青睐于使用舒适车型，其中比例已经十分接近于经济车型，这也说明了在市场上价格已经不再是影响网约车用户消费的主因，服务品质才是核心关键。
就目前的网约车行业来看，B2C模式运营的平台在服务品质上相对更有保障。一方面是B2C模式运营的平台在合规方面有天然优势，服务合规意味着得到了政府的许可，安全有保障、可信赖；另一方面则是服务标准更统一，由于驾驶员与公司是雇佣关系，因此内部管理体系也更完善。2017-2018年中国网约车活跃用户分布，除了滴滴外，B2C模式下的首汽约车和神州专车都比主打C2C模式的易到用车成绩更出色。
摩的将细分客户需求，有低端的快摩、舒摩和豪摩（哈雷摩的）来满足不同客户的需求；公司会要求城市合伙人对司机进行标准化的服务培训，由城市合伙人给司机提供统一的工装。
针对摩的市场，远程将摩的、车和人连接起来，力图提高相互的匹配效率。司机端安装APP就可以接单了。乘客端用益邻出行APP、微信小程序可以叫摩的、快车、专车等。杜绝摩的一车拉多人的行为，防止交通意外的发生。
存在的理由
1、开摩的的属于贫下中农、无产阶级，运输成本低。
2、实现就业快!无须考驾照,买个车就能上街拉人挣饭吃。
3、有些乡镇上无公共汽车，出行不便。
现状
1、驾驶人普遍年龄大或者妇女、残疾人，驾驶技能令人担忧，撞到无辜者的可能性较大。
2、估计许多人为无照驾驶。
3、许多摩的司机看不懂交通标志，任意行驶，随意调头。
4、速度比较高，遇紧急情况怕难以处理，乘车人生命受到威胁。
5、闯红灯，成为破坏交通秩序的砸窗人，带动许多非机动车与行人闯红灯，引起秩序混乱。6、抢客宰客时有发生
发展趋势、
投资少，见效快，快捷灵活。操作简便,持续增加的可能加大。
突出危害
有些乘客认为每次逛完街手里总是大包小包的，挤公交车不方便，而且等的时间也太长，坐摩的回家，既便宜又方便。当然摩的更多时候上面拉了三四个人，跑得飞快，时速差不多有40公里。容易出现交通状况。通常情况下摩的车主都是无证驾驶。这对机动车辆的管理带来了不便。也让城市执法部门头疼。
电动摩托车和电动轻便摩托车更环保
4成网友表示支持电动车上牌
“据河南省公安厅交警总队介绍，目前河南正在制定电动自行车管理规定，酝酿实施上牌管理。”昨日，一条“河南酝酿对电动车上牌”的微博经数家官媒发布、转载后，引发网友热议。
一家本地网站发出“你支持电车上牌照吗？”的投票，结果显示：
41.3%的网友表示支持
33.8%网友认为不现实，不支持
20％的网友关心收费问题
现在电动摩托车最快时速可达120km/h, 电动车行驶证和司机驾驶证将管控电摩的出行安全。国家相关职能部门应出台相应的法律去管控。
1、益邻加气和加油：给司机和签约的有资质的油改气的服务商提供优惠价格的油改气来降低成本；补贴司机加油；
2、优惠车险：凡是在平台购买车险，都会给司机最大程度的优惠；
3、车主圈、有奖推荐、二手车、找厕所、违章查询办理、职能定损；最大程度上方便司机
4、手机营业厅：手机充值、手机卡代售、益邻手机卡；降低通话成本‘’
5、网约车商城：租车、以租代购、买车、汽车应急救援设备（充气、快速更换备胎等）
6、车务代办：罚单代缴、年审、年检、代开委托书、车辆过户、驾驶证业务、新车上牌、变更登记、抵押登记、车辆报废、服务补价
7、健康保障：重疾保障、门诊住院、综合意外等人寿保险；给让司机没有后顾之忧；
8、益邻充电：电动车充电更换电池；与电动车制造商战略合作，让更多的电动车作为网约车并整合资源让充电和换电池更方便；
9、企业版：企业建立一个滴滴企业帐号后，将企业员工的个人滴滴账号和企业账户关联，关联之后，企业就可以为员工提供用车服务，并进行相应管理。企
业可以往企业账户里充值，员工在符合企业相应用车政策条件下用滴滴平台叫车，企业就可以为员工直接支付车费，这样员工就不再需要个人去开发票
报销了，公司也少了很多审批审核工作
10、大数据、机器学习和云计算；云计算提供强大、灵活的计算能力，滴滴的业务场景对计算要求和实时性都非常高，用户输入一个目的地，最佳合理调度
都由滴滴大脑以毫秒级的速度来计算，例如通过滴滴云计算搭建了大规模实时分单处理平台，可以实现多维度最佳订单匹配；
1、益邻出行有摩的业务，滴滴没有；
2、中级SUV车型可以做专车，滴滴不允许；
3、滴滴审批专车时间过长，超过两个月（我的车升级专车超过2个月），滴滴客服人员答应司机一周回复司机，但是一直都没有回复我。
4、滴滴不能给一线客服人员充分授权，益邻出行会让一线元上岗之前充分培训并考核，并最大程度授权一线员工解答司机和乘客的需求。
5、会让神秘乘客定期和不定期的考察客服人员、到社会上体验司机的服务是否合规。
6、一线客服人员知道相关业务审核的时间周期，也就是要给到司机资质审核周期的均值给到司机；也会给到乘客端投诉处理的审核周期。
7、系统会判断乘客是否有恶意差评，司机端申诉系统。支付功能学Uber, 订单结束后自动扣款，不用系统垫付。
8、承诺给司机的就一定做到，不学滴滴说一套做一套。如果司机的车被相关执法部门扣车，公司！100%报销，不学滴滴说一套做一套，根本不在乎司机这个弱势群体。
初页：风险分析
一、研发风险：
经济学有个概念称为“看不见的手”，即市场机制能够驱动市场内每个人自发向上从而使整体更有效率发展，但其中有个核心要求是充分竞争，如何让互联网企业内不同业务线的运维工作人员自发将风险控制到最低？用“看不见的手”提供了一个全新的解决思路。
4月20-24日，QCon全球软件开发大会将在北京国际会议中心举行。本次大会设置了“DevOps Top案例”专题来深入探讨新运维时代下研发，交付，运维模式等环节的创新方案，数据驱动的风险防范体系建设“
在百度通常可以看到一个团队有管理者加技术负责人这样的组合，大家都对团队和团队的目标负责，但工作职责的侧重会略有不同，技术负责人专注技术规划和实现，管理者侧重目标设定，人员管理，资源协调，对外沟通等，而在滴滴这 两个角色通常是合二为一的，这两种方式各有优劣。
实际上滴滴有很多的运维人员都有过百度的工作经历，所以总体来讲两者的运维文化有很多相似之处。除了前面提到的管理者和技术负责人的角色区别外，在稳定性等重要工作的分工机制上也略有差别，例如在百度通常是运维部作为主体在推动服务的稳定性建设，这个做法是百度运维部长期历史积累形成的有效机制，让很多稳定性的平台，经验快速落地到各个业务线，适合百度业务线众多且发展阶段各异的特点。
滴滴运维部也是服务稳定性建设的总体负责部门，但前面还有一个有效的保障，即相关机制的制定，职责的分摊等是由全技术部门的“星辰花”稳定性委员会来推进，在执行过程中还有裁判（效能平台部门）来随时组织，这有效地保证了稳定性各方的有效参与和相关工作的快速推进。
滴滴的服务稳定性建设滴滴的服务稳定性建设重要内容之 是运维平台的建设，稳定性建设包括的工作内容很多，比如流程规范建设，风险量化，标准化和自动化，架构高可用，容量管理，变更管理，服务监控，预案管理等等。几乎每项工作要得到有效的落地和长期的执行最好都是由平台来保证，监控，变更，容量管理，预案管理这些需要平台来支撑比较容易理解，也是滴滴运维的主要工作之一。
但我们将流程规范建设，风险量化等也和平台建设关联起来，比如我们发布了“服务变更五条军规”，其中包括灰度变更原则，仔细检查原则，高峰期不变更原则等等，这些原则最后都落地到变更平台来保证执行。
再比如风险量化，我们针对变更的风险建立了评估标准，并进行自动的计算量化，形成了变更信用分平台，可以有效的总结和量化各个团队的变更在稳定性上的风险。
滴滴风险量化体系一，来源滴滴的各项工作非常推崇数据量化的作用，任何工作最后都要落地到指标上，滴滴内部几项重要的工作会以竞赛的机制来推进，比如：滴我们有NPS（Net Promoter Score）量化机制;服务稳定性竞赛我们也有明确的KPI计算规则把目标，效果进行量化是这些竞赛机制能够发挥作用的基础。在这种机制下，无论工作的大小，我们都会首先考虑量化机制的建设。
在稳定性建设过程中，我们发现有很多工作一直以来还没有被说得太清楚，比如变更一直以来都是影响服务稳定性的重要因素，但变更应该做到什么程度才是安全的？很多人并不知道要做好哪些准备工作，过程中要遵守哪些流程。平时虽然有针对变更数据的一些分析，比如回滚率等，但都不系统不全面，也严重依赖人工的执行，这导致团队的管理者层面 不到自己团队变更风险的全貌和严重程度，执行者也通常没有意识到自己做的不够好。
另一方面，虽然我们发布了变更的流程规范，这些流程规范很多也都落地到了变更平台，但流程规范的执行仍然有很多需要人为拿捏的地方，比如灰度检查通常暂停的时间越长越有可能发现问题，但平台只能约束至少有暂停或暂停一个固定时间，更长的暂停时间则由执行者把握。
再比如流程规定高峰期不能上线，平台可以强制不在这个时间上线，但一定会有紧急的需求需要在高峰期操作，平台还必须放开这个口子，这类操作带来的风险也是确确实实存在的，它不应该被经常执行。
诸如这些问题我们希望通过结合标准制定一个量化机制，叫变更信用分机制，变更信用分标准规定，比如暂停时间越长分数越高，高峰期如有操作则需要扣分，同时不同优先级的模块采 不同的标准，最高优先级的模块有强制仔细检查的要求，需要两个人才能在平台完成上线，如果没有在平台执行这个要求也需要扣分。
我们对每周2000个左右的上线单做这些问题的系统分析，并按团队做汇总，量化和排名，让大家能从全局的角度看到问题的总体情况和各自的严重程度，并能够从上往下索引到各个团队具体的变更单，变更人和变更参数，甚至直到具体的变更模块配置界面，以此促进各个团队有针对性的发现变更风险并清晰的知道如何进行完善。
滴滴的数据量化文化催生了变更信用分机制，但这种机制的实施具有很大的普适性，其他公司如有需要，是完全可以复制并做一些适合自己业务特点的调整把它运行起来的。
二，如何指导量化首先要有一个标准，这之前我们发布了“线上变更五条军规”和“服务变更窗口规定”等等变更流程，这些流程和标准是经过评审得到各业务的共同认可的风险。量化的机制基于这些标准产生，我们把这些风险划分为几个大的维度，比如变 更暂停，回滚，上线窗口等。
各个大的维度再细分到具体的维度，比如变更暂停维度，变更暂停10分钟该单子80分，20分钟暂停该单子90分，如相应的变更有预发环境100分，没有预发环境0分具体维度的分值聚合计算出大维度的分值，大维度的分值再聚合计算出一个团队总体的分值。
这些计算规则也要经过评审，当然评审只能使最后的数值更趋于合理更符合真实的风险情况，但这还是不够的，我们需要针对各团队计算出的分值结合实际情况进行一段时间的观察和评价，并对规则做出一些调整，这样逐步迭代一段时间后基本可以较准确的反映分险的情况。
而信用分机制更重要的价值不在于100％准确的反映风险，而是能够在大家认可的标准下，方便大家看到问题的严重程度和具体要改进的工作并进行完善。比如每周排行榜上会有各个团队的得分排名，每个团队可 点击进入查看各个维度的得分详情，这周的得分较差是因为一直就没有完善好上线的配置，还是这周的发布回滚过多，在系统里面可以一目了然的看清。
三，建设难处建设风险量化体系有技术难点和非技术难点，技术难点主要有两个。
一是底层的操作单要有详细的信息输出，才能支持对操作单做各种维度的分析，比如操作暂停时间计算，是否在高峰期中有过执行，是在哪个阶段执行的回滚，为此我们对部署系统进行了升级，支持这些信息的记录并离线分析。
二是我们希望对所有变更都做风险量化，除部署外还有数据配送，配置开关等，但各个系统的差异较大，很难达成统一的计算方式，为此我们首先在最重要的上线部署上试点，再考虑逐步适配各类变更，后续线上实现统一的变更中台后将进一步方便数据的采集。
非技术的难点是要让大家真的认可这些数据及它反映的问题，否则量化将没有价值。这方面有些团队会自发的高度重视并积极发现和改进，有些团队可能相对被动，我们从三个方面来提高 家的重视度：一方面是深入业务讲解信用分体系的机制让大家了解这个机制是如何帮组大家量化和发现风险的;另一方面我们会定期的将信用分反映的问题邮件发送到各个团队的领导者，方面他们关注自己团队的变更风险;最后技术部门有各个凸台都参加的双周会，在双周会上我们会总结各个团队的风险情况和排名情况，通过这种竞赛和评比的方式也进一步提高了大家的重视。
四，技术原理建设风险量化体系并没有非常大的技术复杂度，关键在于底层数据的标准化和规范化，能够将各个数据映射到各个业务线和团队。
目前我们主要建设了变更的风险量化，预案的健康量化，现在正在建设监控的完善分机制，原理都一样：标准- “打分机制- ”采集- “计算- ”排名只要涉及到稳定性风险的地方理论上都可以用这种量化的方式来推动完善，这也是我们继续 力的方向。
不同维度的运维数据与之相应的计算我们会从规范和标准出发并逐步迭代完善，针对特别的情况还会对业务线，模块设定不同的优先级，给予不同的评分权重，总体的原则是业务线越重要，模块越核心，要求也越高。
关于性能方面，目前我们的指标是每周输出一次，对性能和实时性的要求还不那么高。这些风险量化的数据从变更或预案执行的单子中来，本身是有滞后性的，但未来可以考虑做得更为实时。
如果实时性提高也有可能可以做更多的事情，比如一个构想是如果变更信用分低于某个阈值，则会控制该团队后续的变更在一定的频率内或提高该团队变更的审核要求，以降低变更的风险。学什么技术好五，未来迭代总体来说风险量化体系会逐步覆盖运维中各方面的风险，把风险的高低大小通过量化和排名的方式呈现出来以支持运维稳定性的决策。如前面提到进 步的可能也包括提高量化数据的实时性，把风险的控制做得更为实时。
关于在分值竞赛评定上，是否会面对“优化空间已经不大”的情况？在推进过程中很多团队会积极的根据量化情况来进行完善和改进，并严格遵守相应的标准和流程要求，这确实可以把信用分保持在很高的水平，把风险控制得很好，这种情况是我们乐于看见的，也希望长期得到保持，并有更多团队来效仿，大家一起降低运维稳定性的风险
是不是劳动关系？
首先，我们先来看看网约车平台的主营业务是什么？——通过平台向驾驶员派单，为广大市民提供专快车、出租车、顺风车、代驾等多种出行服务。
那接下来，我们就来分析一下网约车平台与驾驶员是什么关系呢。从用人单位与劳动者的关系角度来看，主要分为劳动关系、劳务关系、用工关系三种。
一、从劳动关系角度看：根据我国相关法律规定，构成劳动关系必须具备以下条件。
1、用人单位与劳动者符合法律、法规规定的主体资格。
根据劳动法规定的用人单位主体资格是：“在中华人民共和国境内的企业、个体经济组织(以下统称用人单位)”，劳动部《关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》干问题的意见》第二条规定：实行劳动合同制度的以及按规定应实行劳动合同制度的国家机关、事业组织、社会团体，实行企业化管理的事业组织可以成为劳动法上的用工主体资格。——很显然，网约车平台是具有符合法律、法规规定的用人单位主体资格的。
根据劳动法规定的劳动者主体资格是：年满16周岁，本人可自主依法享有劳动权。——无疑，驾驶员都符合这个条件。
2、用人单位依法制定的各项劳动规章制度适用于劳动者，劳动者受用人单位的劳动管理，从事用人单位安排的有报酬的劳动。——网约车平台与驾驶员之间由于存在着派单、接单、执行平台制定的服务行为规范、按照平台的规则获取劳动报酬等等，因此平台与驾驶员之间具备管理与被管理关系，也存在着劳动报酬的支付获取关系。因此，这个条件也是满足的。
3、劳动者提供的劳动是用人单位业务的组成部分。——既然网约车平台的主营业务是向驾驶员派单，为广大市民提供专快车、出租车、顺风车、代驾等多种出行服务。那么驾驶员所接订单无疑是网约车平台的业务组成部分。
虽然劳动关系从用工形式上还可以划分为全日制用工和非全日制用工两种，但由于《劳动合同法》明确规定非全日制用工每日工作时间不能超过四个小时，每周工作时间累计不能超过二十四小时。而驾驶员的工作时间明显是超出这一规定的。因此，从以上分析看，网约车平台与驾驶员之间符合全日制用工形式下劳动关系确认的几个特征。
二、从劳务关系角度看：劳务关系成立需要具备以下几个特征。
1、首要特征——劳动者从事的工作与用人单位的经营业务无关。例如：对于网约车平台来说，雇佣的那些帮助他们修剪花草、打扫卫生的园林保洁人员与他们之间就是劳务关系。显然，网约车平台与驾驶员之间的关系不符合这一点。
2、第二个特征——劳动者不受用人单位的人事和业务管理。首先驾驶员要提交个人相关信息并经平台审核通过后才能上岗工作，且从事的服务是要通过接受平台的派单指令来完成，其收入也是按照平台的规则进行核算，服务的实施也要遵从平台制定的服务行为规范等等都足以说明了驾驶员是在接收网约车平台的业务管理。因此从这一点来说，也是不符合这一特征的。
因此，从以上分析看，网约车平台与驾驶员之间不符合劳务关系确认的几个特征。
三、从用工关系角度看：用工关系主要指劳务派遣关系。因为本身不存在第三方劳务派遣公司，因此该种关系没有存在的基础。
结论：依据目前我国现有法律法规的定义，结合上述三种关系角度的分析，深圳市政府颁布的《深圳市网络预约出租汽车经营服务管理暂行办法》将网约车平台与驾驶员之间的关系确立为劳动关系是有法可依的。
三、劳动关系下，网约车平台必须履行哪些法定义务？
首先，根据国家《劳动法》、《劳动合同法》等相关法律规定，如果用人单位与劳动者构成劳动关系，需要履行以下基本的法定义务：
1、与劳动者签订书面劳动合同。
2、为劳动者缴交社会保险及住房公积金。
3、向劳动者支付劳动工资报酬。
4、向劳动者提供必要的劳动安全卫生防护用具。
5、劳动者享有法定的带薪节假日。
6、承担劳动者因履行职务工作而非故意、非违章操作造成的损失。
那么，这样更可怕的问题就来了——
四、网约车平台将面对的更可怕的风险
1、如果不和驾驶员签订劳动合同，根据《劳动合同法》第八十二条：用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。——如果按照平均收入1万元计算，至少需要向每一位驾驶员支付11万元的未签劳动合同赔偿。仅此一项，按照滴滴目前全国驾驶员1500万的数量，赔偿费用或许可能接近2亿元。
2、如果不为劳动者缴交社会保险及住房公积金，不仅需要补交，而且要承担行政处罚。如因未缴社会保险给员工造成损失的，需要依法向劳动者支付经济赔偿。——这就是说，如果劳动者因为没有社会保险造成无法享受养老、医疗、工伤、失业、生育等保险待遇，全部费用需要用人单位承担。这里面包含了养老金、医疗费用、住院费用、伙食费、营养费、护理费、误工费、失业补助金、伤残津贴、伤残补助金、伤残就业补助金、工伤医疗补助金、丧葬金、抚恤金、工亡补助金等等可能数以百万的巨额赔偿。
而如果依法缴交，每人每月社保公积金支出就高达2700元左右。仅此一项就让网约车平台还要倒贴700元。这还没包括可能出现的工伤、工亡带来的少则数万，多则上百万的赔偿。
而因为劳动关系的存在，对于女驾驶员在三期享受的长达近200天的全薪休假待遇，是否也要同样按照国家劳动法律规定执行呢？
3、当有一天，网约车平台主动与驾驶员解除合同，那么，根据《劳动合同法》第八十七条：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。第四十七条：经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。——这又将是一笔难以计算的巨额开支。
4、庞大的驾驶员人员管理问题，也会带来网约车平台极高的岗位配置成本和管理成本以及由此衍生出的诸多未知问题。
五、一个不是很成熟的思路或许可以破解这个难题
时代在飞速发展，越来越多的新生事物如雨后春笋，这就在倒逼立法机构要及时跟上时代发展的脚步。尽快出台一部专项立法让用人单位安安心心用人，让劳动者踏踏实实的工作不仅迫在眉睫，也是从根本上解决难题的最佳途径。
但是，在立法尚未出台之前，网约车平台或许可以考虑一种全新的经营模式——从网约车业务经营平台转身网约车信息技术平台。
1、首先平台的业务变成了信息技术支持，与驾驶员从事的运营服务不再相关。
2、不在以抽佣的方式获取利润，也不用再向驾驶员支付劳动报酬，改为采用软件计时收费的方式获取收益。简单地说，就是出租软件使用权，按使用时长收费。
3、不再进行撮合派单，而是让使用者自由选择交易。
这样的转身，让曾经的网约车平台无论从何种角度去考量，都无法再与劳动关系扯上关系。至于按照软件使用时长收费能获得怎样的收益，只是极其简单的规则设计核算的问题。当然，这个设想没有考虑滴滴的其他战略发展布局在内，而仅仅是从网约车这一个小点上做的一个自认为还不成熟的设想而已。欢迎大家留言各抒己见，百家争鸣，切磋交流。
3、管理风险：
滴滴司机端ios版本曾经出现抢单神器，据说是滴滴内部研发人员故意留下的漏洞，从而从中获取利益；亦或者高端的IT人才利用漏洞；用股权激励来锁定研发人员，来管控风险；
4、财务风险：
前期没有自己的财务团队，没有自己的CFO，资产负债表、利润和损失表和现金流表都需要财务公司来管理
5、其他不可预见的风险：
国外市场，当地政府对于网约车的政策
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